公司励志创业史

2023年6月18日发(作者：克莱斯勒破产)

公司励志创业史

创业者是商业经济中⾮常活跃且重要的群体,经济的发展和⾰新往往都是创业者推动的,中国现在也越

来越改变原有传统观念对创业者更加的尊重及推崇。下⾯店铺就为⼤家解开公司励志创业史，希望能帮到

你。

公司励志创业史篇⼀

另附16年前，他在中关村创业时的年会演讲记录及珍贵视频，那时候他的⽬标是，在2000年京东总

营业额最少达到1200万，并让⼤家能进写字楼办公，公司招⼀个库管、⼀个销售员。今⾮昔⽐，令⼈恍惚。

我从2004年做电商到今年已经快12年了，回过头来看，过去这么多年，有⼀点我们可以预见，就是

未来不管互联⽹怎么发展，出现什么样新的商业模式、新的概念，有⼀点能够确定，就是迄今为⽌没有任何

⼀个⼈，没有任何⼀家公司和国家可以打破经济的基本规律。

不管是在哪⾏哪业，发现⼀家创业公司能够取得成功，有四点最重要，⽽且这四点基本上能够判断

⼀个全新的商业模式是否有价值。

所以，今天和⼤家分享⼀下，根据我12年创业经历发现的⼀个基本规律，叫“⼀拖三”。

团队，⼈确实永远是最重要的

我们每个⼈做企业的想法都不⼀样，⽬的也不⼀样，有的是为了好玩⼉，有的是为了养家糊⼝，最

早创业只是为了让⾃⼰的家⼈⽣活得更好⼀点。

⼤学毕业到⼯作两年之后，我的创业原因也⾮常简单，我的外婆那时候⽣病在床，需要很多钱治

病，钱都要靠⾃⼰家⼈筹集。其实每家都没钱，我们那⼉除了⽶和⾯没有别的，为了给外婆治病，基本就是

舅舅家、姨家卖粮⾷。农村⼀旦⼀个家庭有⽼⼈⽣病，特别是卧床不起，三年五年需要打针吃药，⽼实说确

实是⼀个沉重的负担。我就是想着赶紧创业，赶紧赚钱，不⽤让家⾥卖粮⾷，让外婆有钱治病。所以直到

2004年做了电商之后，⾃⼰开始了解什么叫商业模式，⼀直到2007年，我才知道什么叫风险投资，才拿到第

⼀笔融资。

2004年之前，我们做了六年的传统零售，那时候内部制定了⼀个“倒三⾓”的体系。今天在座的创业

者可能看到过这个图表，京东商城⽤了⼗⼏年的体系，最底下的是“团队”，是最基础的。

今年，我们投资了⼏⼗家企业，有的成功，有的失败了。昨天，我们投资的⼀家企业关闭了，当

然，并不是这个创业者⾃⼰的能⼒问题，确实是⾏业选择，对融资的把握，现⾦流的控制等等因素影响，作

为⼀个初创企业，缺乏⼀些经验。我们相信，如果再有投资，我们会坚定地再给他钱，因为我们看好这个团

队，看好这个⼈，他们都是⼀帮很聪明的80后，很能吃苦，很有激情。

对于任何⼀家企业，团队都是最重要的。⽐如IT⾏业，我们都知道IBM，在1980年代、1990年代初

的时候，IBM卖⼀台电脑/PC机净利润可以赚到⼀万块钱，他主要卖⼤型机、⼩型机，卖⼀个都可以赚⼏⼗万

美⾦。但是1990年代PC机还是暴利的时代，所有包括咱们中国联想、宏基、戴尔等等都在纷纷做PC机的时

候，IBM居然说要转型，要做服务，做软件。

⽽且⼤家可以看到，转型了之后，整个IT⾏业就只有IBM，虽然最近半年IBM也遇到了新的困境，我

想他们还需要⼀次转型。任何⼀家企业，⼀般7年-10年都会遇到⼀次⼤的转型。

⾄少IBM在1990年代，整个PC⾏业⾮常有利润的时候，它就预见到了未来，转型做了软件和服务，

这奠定了IBM过去20年的地位。在1980年代做IT的那⼀拨⼚商⾥⾯，只有IBM市值维持了20年的⾼利润，为

股东提供了丰厚的回报。为什么?核⼼就是IBM的团队在适当的时候能够提前做出转型，找到⾏业的⼀个新的

增长点。

如果说创业失败了，只有⼀类企业，就是跟政策⾼度相关的⼀些⾏业，靠政策吃饭的⾏业，失败了

可能确实不是因为团队。⽽其他⼤部分企业死掉基本都是因为⾃⼰团队不⾏。中国很多企业经常会说，我这

个企业困难是市场不好，消费转型等等，其实核⼼还是团队没跟上。

创始⼈对这家公司是要承担绝对的责任的，所以我也常说，如果有⼀天京东的业绩和增长不好，涨

不上去了，业绩⼤幅度下降，往往都是我们核⼼管理团队，特别是以我为⾸的核⼼管理团队出了问题，跟不

上发展的节奏。任何⼀个⼈的资源、能⼒是有⼀个极限的，每⼀家公司可能都有发展瓶颈的时候，团队很重

要。

最核⼼的⽐拼是⽤户体验

不管做产品还是做服务，做硬件还是做软件，是在互联⽹还是传统⾏业，最核⼼⽐拼的是你的⽤户

体验。经济发展了⼏百年，全世界任何⼀家公司成功的原因，都是因为提供了更好的⽤户体验。

IBM就是如此，转型成功是IBM发现⼤企业有⼀个软件和服务的巨⼤需求，它的⽤户体验会做得更

好，所以成功了。微软也是如此，苹果公司更是如此。

成本控制的基础

任何⼀种商业模式，如果不能够把这个⾏业的成本降低，最后都是有问题的。⼤家可以看看，最近

⼆三⼗年以来，全球不仅仅是互联⽹，还有传统的⾏业，⽐如航空公司，⼗⼏年来，航空公司⼏乎在任何国

家都变成了包袱，投资航空公司的很少，航空公司资源很多，但是市值很低，⼤部分是亏损的。

结果美国出来⼀个新的航空公司，最近⼗⼏年，除了中国之外，全球航空公司70%-80%的利润都被

⼀家公司拿⾛了。为什么?就是因为在别⼈玩⼉了四五⼗年的航空业之后，通过它的管理，把航空的运营成

本⼤幅度下降，给予票价很⾼的竞争⼒。

全世界⾃从有了⼈类社会以来的第⼀个商业模式，其实就是京东集团做的商业模式——零售。贝壳

的交换，物品和物品的交换，就是社会交换的过程，也就是零售的过程。⼤家知道，最近⼀⼆⼗年，美国有

⼀家Costco，今天，我看到中国有家媒体报道这家公司为什么成功，标题写的是Costco把⽑利率压到了

10%。

这点跟我们过去资本市场很多投资⼈的理念是相悖的。从第⼀轮融资到我们上市，我有⼏个原则：

第⼀，我的成本⽐⽑利率更重要。当然很多⼈不明⽩，他们认为，所有公司⽑利率最重要，谁的⽑利率⾼就

投谁，谁⽑利率低就不投谁，看到我们商业模式⽑利率这么低就全跑了。

其实核⼼不应该是看⼀家公司的⽑利率，⽽应该看这家公司的成本。为什么把⽑利率做到10%还赚

钱，沃尔玛今天是24%-26%的⽑利率，⽽Costco把⽑利率压到了极致。如果把其它所有的新兴业务，与零售

⽆关的业务全剥离，这家公司的费⽤率不到10%，因为它有巨额的会员费收益，它在全球的净利润主要来⾃

会员费。Costco的成功是因为把零售⾏业的成本，⼀下⼦降到只需要10%就可以了，⽽且能够获取利润，⽽

过去整个⾏业需要15%-22%的成本。这才是真正的核⼼竞争⼒。

所以四五年前，在微博上有很多⼈耻笑我，我那时候说过⼀句话，京东成本⽐⽑利更重要，我希望

能够把京东的运营成本⼤幅度降低，因为⾃⼰的成本降低之后，才有持续的能⼒为消费者提供低价，如果成

本没有下降，只是为消费者提供⼀个低价，最后注定是死路⼀条。

效率太低是硬伤

四五年前，我说公司现⾦流⽐利润重要，核⼼说的就是效率。现在⼤家看⼀下我们的成本，如果把

京东⾦融、京东智能、京东到家，把云的投⼊，所有跟京东商城⽆关的新兴业务剥离的话，京东的成本也是

不到10%。⼤家看所有的零售⾏业，⽐如，国美、苏宁、沃尔玛、家乐福、⼤润发等等，他们的费⽤率⾄少

是15%。如果京东把⾷品、书籍这些低值的东西去掉，只看电⼦产品的综合成本，加起来不到8%，跟国美、

苏宁相⽐，我们的成本降低了50%-60%。

看⼀家零售公司最核⼼的效率就是库存周转天数。

国美、苏宁⼤概是⼀万多到两三万个品种，他们的库存周转⼤概是60-70天，京东在库管理的200多

万个品种，数量是国美苏宁的100倍，但是去年，我们的库存周转天数却是30多天。

所以⼤家按照这个原则，你可以说，今天市场上成功的公司都是做到了四点，在优秀的成功的团队

基础之上，你只要把⽤户体验，成本或者效率三者，⾄少做到⼀点，同时另外两点⼜没有减损的情况下，基

本上就可以算成功。什么叫没有减损，千万不要说只要⽤户体验好了，你⼀定能成功。

我们最近在分析最⽕的O2O项⽬，很长时间内部⼀直是两派争议，我当时也是“怀疑派”，因为我⼀

直算不过账来。⽐如上门洗车的例⼦，三个⼈，骑个⼩三轮，弄⽔骑到你家⾥去，弄半天，洗完⾛了。三个

⼈⼤概⼀天只能洗两三辆车，本来你开到洗车店10-20块钱就洗完了，结果三个⼈跑到你家⾥，成本⼤幅度

提升，效率⼤幅度下降了。有⼈说⽤户体验⼤幅提升了呀，但是你的好的⽤户体验是建⽴在成本上升，效率

下降的基础之上的，即使带来了⼀些利润，但是这种商业模式也很难成功。

再⽐如说京东，⼤家都知道我们的⽤户体验很好，今天这么多⼈在京东消费，⾮常感激和谢谢⼤

家。如果我们把⽤户体验做得更好⼀点，可以更简单⼀点，不⽤做⼏个快递公司，全部⽤顺丰发货，我所有

的货都备⽆数，在全国弄500个库房，每个库房离你家只有500⽶，你买什么都有现货，15分钟送到家，出了

问题全额退，这个体验肯定是最好的。

但是这样，你的成本⼤幅提⾼，你运营的库存周转天数⼤幅度拉长。光有⽤户体验的成功，最后并

不代表我们新的商业模式能够成功，这⼀点也是我们今天移动互联⽹很多创业者存在的问题，忘记了成本和

效率，⽼是强调好的⽤户体验，以为有⽤户就能赚钱。

北京1000万⼀套的房⼦卖100万，再送你80万家电，还不过瘾，再送20万的京东礼品卡。可不是⼀

天卖⼀万套房?⼗万套也卖出去了。是不是?你⽤户体验好了，但是这个能⾏吗?这样的商业模式能够成功吗?

你不管做什么创业，不管⼲什么，你⼀定要回归商业模式本⾝。

所以我还要再提⼀点，如果你的商业模式有问题，短时间可能很好，出问题只会更快，因为很显然

已经违背了常理。这就是我们今天互联⽹发展的现状，已经有很多新兴的互联⽹创业公司的模式，是严重违

背了最基本的经济常识的。

所以“⼀拖三”，团队、⽤户体验、成本和效率，希望各位创业者在设计⾃⼰的公司的时候都回答⼀

下这些问题：你的团队有没有⽐别⼈强⼀点，你的⽤户体验有没有⽐别⼈好，有没有降低⾏业成本，有没有

提升⾏业的效率。四点都做到了，我告诉你，终究会成功!但是如果有两点你不仅没做到，⽽且是⽐别⼈成本

更⾼了，效率更慢了，即使你现在发展很快，我也建议你趁能卖掉早点卖掉。

公司励志创业史篇⼆

在万达版图上，可以看到庞⼤的产业群：房地产开发(重资产，轻资产)，电影产业链(电影院线、投

资、发⾏)，旅游产业链(酒店、旅⾏社)，⾼科技⽂化产业链(秀，电影乐园，动漫)，消费产业链(百货，ktv，

游艇，⼉童游乐)，体育产业(马德⾥竞技俱乐部，盈⽅体育)，⾦融(百年⼈寿，快钱)，还有以万达⼴场为平

台的o2o。在这些产业群中，已经有两个世界第⼀：商业地产、电影院线，还有若⼲中国第⼀。

世上没有⽩来的富贵，我们今天就来聊聊⾸富的成功学。

弃政从商，看准了就要去试

受家庭的影响，15岁的王健林就从四川来到东北，⼊伍参军，并且在28岁就成为了⼀名正团职⼲

部。在1987年，为了响应国家“百万裁军”的号召，王健林告别了⾃⼰18年的部队⽣活，转业后，王健林来到

⼤连市西岗区区政府任办公室主任。但很快，本认为仕途⽆量的王健林竟弃政从商，通过企业改制的机会，

创建了⼤连万达集团股份有限公司。

迈⼊了房地产这个圈后，万达的第⼀桶⾦是⼤连市政府北门的棚户区改造。这是⼀个多少有些⽆奈

的举措，作为⼀家民营企业，万达拿不到当时房地产开发项⽬所需的配额，只能承接旧城改造这个不被看好

的⼯程。王健林作了⼤胆的尝试，铝合⾦窗、防盗门、改明厅、设洗⼿间，这些现在看来的“⼩⼉科”，在当

年都是创举。万达在这个项⽬上赚了近千万，更重要的是闯出了⼀条新路，成为全国⾸家进⾏旧城改造的企

业，迅速做⼤了企业规模。

敢闯敢试不是蛮⼲。王健林如此界定两者的区别：“敢闯敢试是看准了去试不怕失败，忙暗⽰没有⽬

的的驱赶。”看准了，也就是把握⼤⽅向。

机遇猎⼿，准确卡位时代

不怵官场，往来⾃如，天⽣的⼤院⽓质，⾔出必⾏的个性，这样的王健林颇显神秘——在很多⼈眼

中，受政府青睐的万达似乎游离于市场竞争之外。王健林的⽗亲曾是省级官员，加上18年的军队⽣涯以及转

业后在国企的经历，让王健林深谙政府之道。他对⼤政⽅针、⾏业趋势、发展热点始终抱有远超普通中国商

⼈的热情。他是这个时代最出⾊的机遇猎⼿，发现了最厚的雪——利润丰厚的地产⾏业;最长的坡——城市化

进程、消费勃兴的⼏次重⼤机会。万达的成功不仅是因为产品的成功，更因为它能准确卡位时代。

很多开发商⾄今对商业地产的理解是做持有型物业收租，这种⽴意就⽐万达差了许多。万达的商业

地产不只做收租物业，⽽是改变城市功能、结构的产品。市长们对万达⼴场的追捧，是因为它有把城市⾮中

⼼变成中⼼的能⼒，这是地⽅政府业绩的孵化器。

借东风，企业要顺势⽽为

“做企业⼀定要顺势⽽为，不要逆势⽽动。”王健林如是说。他善于借势，2002年，万达尝试向商业

地产转型，⾸先想到了要与世界500强公司合作。为了说服沃尔玛，他亲⾃数次登门拜访相关负责⼈，竟然

不得⼊其门。后来还是通过政府⼈⼠的牵线，才最终达成合作。在万达初期扩张中，和世界500强公司站在

⼀起的⼩公司万达，增加了与政府谈判拿地的筹码。

如今宾主易位，沃尔玛要拜访王健林，也要提前若⼲时间预约。在2008年之后的快速扩张时期，万

达将政府的势能运⽤到了极致;⽽收购AMC，更是借到了⽂化产业热的东风。“亲近政府，远离政治”是王建林

的名⾔，他认为万达获得超越发展，是因为它能做“国企不会⼲、民企⼲不了”的事情。王健林曾在⼀个国企

培训局给很多国企领导讲课，他在课上说：“今天民营企业已经不是过去了。如果出现⼀批500亿规模、未来

上千亿的企业，民企也能办⼤事，国企就会彻底没戏。”

风光背后，不为⼈知的狼狈过往

我们只看到如今王健林作为⾸富的风光，却不知道他狼狈不堪的过往。

创业初期，王健林曾经从政府⼿中接下⼀个做了⼀半的项⽬，但是签完合同以后突然遇到全国“治理

整顿”，贷款就变得⾮常困难了。为了启动这个项⽬，王健林需要⼀笔2000万元的贷款。当时的情况是有⼟

地做抵押，所有的⼿续也都健全，但找了⼏⼗家银⾏，没有⼀家愿意贷给他。这个项⽬可以说是让王健林追

悔莫及。为了解决这个问题，王健林有⼀段时间九天九夜都睡不着觉，不管是吃安眠药还是打针都没有任何

作⽤，以⾄于到后期整个⼈开始精神恍惚。第⼗天早上，王健林在开会的时候倒地昏迷了，被急送到背景的

⼀家⼤医院治疗。如果不是北京的医⽣治疗得当，也就没有现在的万达，可能精神病院会多个病⼈。

除此之外，王健林在投⾝商业地产的时候也曾“触礁”。2000年，在万科地产做减法退出商业地产的

同时，王健林开始投⾝商业地产，但因为不懂规划设计，造⼀座楼，就把底层商铺全部卖掉，⽽买了商铺的

⼈经营不好，就来告万达。因此，王健林在三年的时间⾥当了222回被告，虽然只输了两场官司，还是让整

个公司疲于应付。

后来，王建⽴在创新中研究了⼀个办法：提出⼀个模式叫城市综合体。即做⼀个商业中⼼，商业中

⼼旁边可能做写字楼，再做城市的商业街，再做⼀些公寓。把这些公寓、写字楼卖掉，现⾦流就有了。从

此，万达开始⾛向了⼀条康庄⼤道。

2004年，商业地产遭遇宏观调控，国家把购物中⼼列⼊限制发展的七⼤⾏业之⼀。业务发展困难加

之较⼤的舆论压⼒，很多⼈劝说王健林退出，但均被这位曾为军⼈的“硬汉”拒绝。王健林说，⼈⽣没有迈步

过去的坎⼉，每个⼈都有成功的机会，⾸先你要研究跟别⼈不⼀样的地⽅，要有创新的精神。除了这以外更

重要的⼀个品质，是要有执著的精神，要不怕失败，要千锤百炼，百折不挠。回顾王健林的发家史，我们可

以总结出三点体会。

1 .敢闯敢试。在王建林的成功学⾥，这⼀点是最重要的部分。正如他经常提到的⼀句话：“什么清

华、北⼤，不如胆⼦⼤”。如果勇敢迈出第⼀步去尝试，那成功的⼏率就有50%，但如果不试，成功的⼏率只

能是0。

2 .创新求变。要想不断获得成功，就要不断创新。如果只做别⼈做过的事情，只⾛别⼈⾛过的路，

就不可能⽐别⼈更成功。

3 .坚持到底。仅仅有胆量和创新是不够的，因为所有的创新都可能⾯临失败。创新是⼀个需要不断

完善的过程，不能经过⼀次或者⼏次的失败就轻⾔放弃。如果认为⾃⼰的选择和⽅向是正确的，就⼀定要坚

持。

正所谓⼼有多⼤，舞台就有多⼤。虽然失败的创业者往往占了绝⼤多数，但毕竟还是有少部分的成

功创业者，激励着我们成为那少部分中的⼀员。梦想总是要有的，万⼀实现了呢?

公司励志创业史篇三

第⼀次：创办海博翻译社

马云之所以要办翻译社，主要是基于三个⽅⾯的考虑：1.当时杭州很多的外贸公司，需要⼤量专职

或兼职的外语翻译⼈才;2.他⾃⼰这⽅⾯的订单太多，实在忙不过来;3.当时杭州还没有⼀家专业的翻译机构.

很多⼈光有想法，从来都不会有⾏动。但是马云⼀有想法，却是马上⾏动。当时是1992年，马云是

杭州电⼦⼯业学院的青年教师，28岁，⼯作4年，每个⽉的⼯资还不到100元。但没钱，不是问题，他找了⼏

个合作伙伴⼀起创业，风风⽕⽕地把杭州第⼀家专业的翻译机构成⽴起来了。创业开始，也是举步维艰，第

⼀个⽉，翻译社的全部收⼊才700元，⽽当时每个⽉的房租就是2400元。于是好⼼的同事朋友就劝马云别瞎

折腾了，就连⼏个合作伙伴的信⼼都发⽣了动摇。但是马云没有想过放弃。

为了维持翻译社的⽣存，马云开始贩卖内⾐、礼品、医药等等⼩商品，跟许许多多的业务员⼀样四

处推销，受尽了屈辱，受尽了⽩眼。整整三年，翻译社就靠着马云推销这些杂货来维持⽣存。1995年，翻译

社开始实现赢利。

现在，海博翻译社已经成为杭州最⼤的专业翻译机构。虽然不能跟如今的阿⾥巴巴[18.56 -0.64%]相

提并论，但是海博翻译社在马云的创业经历中也划下了重重的⼀笔。海博翻译社给马云最⼤的启⽰就是：永

不放弃。没有钱，只要你永不放弃，你就可以取得成功。

第⼆次：创办中国黄页

中国黄页是中国第⼀家⽹站，虽然是极其粗糙的⼀个⽹站。

⽹站的建⽴缘于马云到美国的⼀次经历。1995年初，马云参观了西雅图⼀个朋友的⽹络公司，亲眼

见识了互联⽹的神奇，他马上意识到互联⽹在未来的巨⼤发展前景，马上决定回国做互联⽹。创业开始，马

云仍然没有什么钱，所有的家当也只有6000元。于是⼜变卖了海博翻译社的办公家具，跟亲戚朋友四处借

钱，这才凑够了80000元。再加上两个朋友的投资，⼀共才10万元。对于⼀家⽹络公司来说，区区10万元，

实在是太寒酸了。

很多⼈都说，做⽹络公司，没个⼏百万上千万是玩不转的。⼜有⼈说，如今的环境跟马云创办中国

黄页的时候截然不同了，那时10万可以，现在肯定不⾏。我说，这全都是借⼝。说这样的话的⼈，这辈⼦也

不可能有什么⼤的成就，因为他们眼⾥看到的都是困难。对于中国黄页来说，创办初期，资⾦也的确是最⼤

的问题。由于开⽀⼤，业务⼜少，最凄惨的时候，公司银⾏帐户上只有200元现⾦。但是马云以他不屈不挠

的精神，克服了种种困难，把营业额从0做到了⼏百万。

当然，后来中国黄页被杭州电信收购了。但是我以为，中国黄页在马云⼿⾥，依然是成功的。